This is an HTML version of an attachment to the Official Information request 'Performance Clause C5.4 of the New Zealand Building Code'.
Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
Section 3: Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
 
 
 
Section Contents 
 
Section 3: Risk Assessment, Strategy and Tactics ............................................................................................ 1
 
Act
Risk Assessment, Strategy and Tactics .............................................................................................................. 1 
3.1 The decision-making hierarchy ................................................................................................................. 1 
3.2 Incident action planning ............................................................................................................................ 7 
3.3 Selecting STRATEGY: key principles ..................................................................................................... 20 
3.4 Selecting tactics and tactical modes ....................................................................................................... 22 
3.5 Safe Person Concept .............................................................................................................................. 30 
3.6 Dynamic Risk Assessment ..................................................................................................................... 34 
3.7 Snap rescue ............................................................................................................................................ 42 
3.8 Sectorisation ........................................................................................................................................... 44 
3.9 The NZFS Agency Action Plan (AAP) ..................................................................................................... 50 
Information 
Official 
the 
under 
Released 
January 2013 
 


Act
Information 
Official 
the 
under 
Released 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
Section 3: Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
 
 
 
Introduction 
This document is Section 3 of the New Zealand Fire Service (NZFS) Incident 
Management – Command and Control Technical Manual. 
 
 
 
Act
Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
 
 
 
3.1 The decision-making hierarchy 

 
 
 
3.1.1 
It is important to understand that effective decision-making has to occur at a 
Information 
number of levels if an incident is to be managed successfully. Emergency 
services personnel will use a wide range of methods for arriving at decisions, 
but whatever the method, they must arrive at a clear understanding of: 
•  AIM 
•  STRATEGY  Official 
•  TACTICS 
•  Operational TASKING. 
 
the 
3.1.1.1 AIM 
The AIM is a concise, clear and simple understanding of the eventual outcome, 
based on the NZFS Mission Statement.   
 
     ‘What do we want to achieve?’ 
 
under 
Released 
January 2013 
 


Incident Management – Command and Control 
 
3.1.1.2 STRATEGY 
The STRATEGY is the most effective, efficient and safe approach available to 
us within the limitations of our resources and skills.  
 
     ‘What we need to do’. 
 
Examples of possible strategies are: 
•  Prevent property damage (smoke and water) 
•  Rescue occupants 
•  Administer first aid 
Act
•  Extinguish the fire 
•  Not extinguish the fire 
•  Restrict access/evacuation 
•  Protect the environment 
•  Firefighter safety. 
 
3.1.1.3 TACTICS 
The TACTICS are the specific actions we need to take to make our 
Information 
STRATEGY work. 
 
     ‘How we go about it’. 
 
Examples of possible tactics are: 
•  Offensive internal fire attack 
Official 
•  Defensive external fire attack 
•  Salvage 
the 
•  Formalise C&C 
•  Ventilation 
•  Establish water relay 
•  Cordon area 
under 
•  Supported search and rescue BA teams 
•  Set up triage 
•  Decontamination. 
 
3.1.1.4 Operational 
Operational TASKING is the detailed decisions concerning the tasks that need 
TASKING 
to be performed to make the TACTICS work. 
 
Released       ‘Doing it’.  
 
Examples of possible tasking are: 
•  BA crew no 1, low pressure delivery, 2nd floor, internal fire attack 
•  Salvage and ventilation crew, ground floor, with salvage sheets, restrict 
water damage. 

 
New Zealand Fire Service – National Training 


Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.1.2 
Decision-making on the incident ground is an example of hierarchical thinking 
with everything deriving ultimately from the AIM. The model shown in Figure 
3.1 below illustrates this hierarchy. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Act
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figure 3.1: Decision-making Hierarchy 
Information 
(Source – NZFS 2006) 
 
 
3.1.3 Example scenario 
There is a tendency to assume that all incidents are governed by the single AIM 
‘to save life and protect property,’ and that we need not do any more thinking 
than that. In fact the AIM (and the STRATEGY and TACTICS that flow from 
it) may need to be more specific, or perhaps broken into staged priorities. The 
Official 
simple scenario below illustrates this. 
 
3.1.3.1 Location 
The location is a multi-gallery city arts museum. The museum houses 
the 
collections of regional paintings and sculpture of local interest but of no 
exceptional value. The building, however, is 120 years old and listed as being 
of heritage value. Operational planning focuses primarily on saving the 
building as a priority rather than preventing possible damage to the contents. 
 
3.1.3.2 Situation 
In addition to its usual displays, the Museum is currently showing a travelling 
under 
exhibition of six paintings by Picasso in an upstairs gallery. The paintings are 
irreplaceable and their monetary value is conservatively estimated at around 
NZ$80,000,000. Unfortunately the NZFS was not advised regarding the 
exhibition and has not amended its risk plan in any way. 
 
 
Fire has broken out on the ground floor. Two galleries and the central staircase 
are well involved. There is no lift. The picture galleries are not sprinklered 
because of the risk of water damage to paintings. Fire is gaining ground 
rapidly. Smoke is building up on the upper floor. Pre-determined attendance is 
Released  for 3 pumps. Additional resources are not likely to arrive for 10 to 15 minutes. 
 
 
On arrival the OIC is met by the near hysterical Museum Manager, who tells 
him that everybody has been evacuated from the building but the virtually 
priceless Picasso paintings are still inside because nobody can get past the fire 
on the staircase. The paintings may well already be suffering smoke damage. 
 
 
January 2013 
 
















Incident Management – Command and Control 
 
 
 
Grou
o n
u d
n  F
d l
 F oo
o r
o
Fi
F rst F
t l
 F oo
o r
o
Picasso 
casso
exhi
h bi
b ti
t on
o  
n
 
ga
g llery
 
 
 
 
 
 
 
Act
 
 
 
 
 
Stai
t rcase
Stai
t rcase
 
to
t  u
o p
 u p
p e
p r
 
ga
g lleries
En
E tran
r
ce
 
 
 
 
 
Information 
Figure 3.2: Scenario – Fire in arts museum, Ground and First floor views 
(Source – NZFS 2006) 
 
 
3.1.4 Example AIM 
This situation probably calls for the (temporary) abandonment of the 
operational plan.   Instinct directs you to attack the fire immediately, but you 
have few resources and must think clearly to prioritise what you really need to 
Official 
achieve. As a general rule, the AIM can be stated in one sentence:  
 
My AIM is to ‘Rescue’ the Picasso paintings before damage can occur, and 
the 
then save the remainder of the building. 
 
3.1.5 Example 
STRATEGY is usually expressed in non-technical terms. 
STRATEGY 
 
My STRATEGY is to use all initially available resources (1 crew) for the snap 
rescue of the paintings with all possible speed, then attack fire with all 
under 
resources as they become available. 
 
3.1.6 Example TACTICS 
TACTICS are the methods selected to successfully carry out the STRATEGY. 
At this point things usually become more technical, but can still be expressed 
simply.  Some of the terms discussed here will be further explained later in this 
section. 
 
My TACTICS are to: 
Commence a search and rescue for the paintings in the first floor Picasso 
Released  gallery, supported by an interior cut-off. 
 
When sufficient resources are available, commence an interior attack on the 
ground floor to knock down the fire. Retreat to exterior attack if required.  
Incoming resources to assist according to situation on arrival.  
Undertake ventilation and salvage as required. 
 

 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.1.7 Operational 
The Operational TASKING component of incident management is essentially 
TASKING 
the specific allocation of resources to the various aspects of the TACTICAL 
 
plan.  
 
 
 
An operational task includes: 
3.1.8 
•  The person (and crew size) to whom the task is being allocated 
•  Whomever that person will report to (e.g. Sector Commander) 
•  The location of the task (may include a grid reference) 
Act
•  The priority level assigned to the task 
•  The risk associated with the task 
•  An indication of when the task was commenced (to indicate when relief 
should be implemented). 
 
 
 
or 
 
Task 
Location 
Team Leader  No in 
Sect
Grid
Crew  Tasked at: 
Information 
3  Search and rescue for Picasso 
Top floor rear. 
G9/ SFF Smith 

13:00 
paintings and pass out window  Access via ladder. 

to museum staff 
3  Interior cut-off to protect 
Top floor rear. 
G9/ SFF Brown 

13:02 
search and rescue team. 
Access via ladder. 

3  Interior attack to extinguish fire  Ground floor. 
G9/ SFF James 

13:03 
Official 
before extending up the stairs 
Access from front 

entrance. 
 
Ventilation and salvage starting  Ground floor 
G9/ SFF Smith 

13:10 
the 
on the ground floor 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
under 
 
Figure 3.3: The Operational TASKING process (example) 
Released 
January 2013 
 


Incident Management – Command and Control 
 
3.1.9 
The tasks are captured regardless of the availability of current resources.  The 
list reflects what is already deployed, as well as a ‘wish list’ of resources that 
are required to deal with the incident.  The tasks are prioritised according to 
their importance.  This method is referred to as ‘planning backwards’. Figure 
3.4 describes this method. 
 
With an incident such as the scenario cited above, this would all be done 
mentally, and accompanied by verbal instructions, due to the absolute urgency 
and relative simplicity of the situation. However, as incidents grow in scale and 
complexity there will be an increasing need to document the management Act
process. This is covered in more detail in later sections. 
 
To minimise misunderstanding and confusion, it is important to understand the 
terminology being used.  In much the same way that the terms ‘dash roll’ and 
‘roof flap’ became synonymous with techniques for vehicle extrication, terms 
such as ‘Offensive Interior Cut-Off’ are being introduced to general 
firefighting for the same reasons. 
 
The process of determining operational tasking will highlight resource 
requirements (make up requirements) and the risks associated with each task.  
Using this process may in fact (and often does) require more tasking to be 
Information 
deployed.  For example, the risk associated with an offensive Interior Attack on 
a building with a high fire loading will require higher supervision, 
communication and back-up.  Each of these tasks draws down the resources 
available. 
 
 
3.1.10 Devolving 
The first arriving officer at a small-scale incident will retain the 
Official 
responsibility 
responsibility for strategy, tactics and most operational decisions until 
 
relieved by a more senior officer from his/her District. However, if the 
incident warrants additional resources, the Incident Controller will need 
the 
to think about delegation of command decision-making once these 
arrive. 
 
3.1.11 
As the span of control hierarchy grows, the Incident Controller should delegate 
 
as much of the lower level decision-making as possible. This is essential if 
under 
 
he/she is to retain overall ‘big picture’ responsibility for strategy and tactics, 
 
leaving the lower level operational decisions to crew leaders. 
 
 
3.1.12 
Consequently, as more resources are deployed, the Incident Controller should 
use other officers to share the burden of tactical decision-making.  With large-
scale and prolonged incidents he/she should increasingly delegate tactical 
decisions, e.g. to FIRE OPS and perhaps to Sector Commanders. 
 
3.1.13 Key concept 
The ability to delegate in accordance with incident scale and available 
Released  resources is a fundamental attribute of effective command. 
 
 
 

 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.1.14 Risk assessment 
Risk assessment is the process by which potential strategy and tactics are 
– The Safe Person 
subjected to analysis to determine whether or not the level of risk they 
Concept 
represent to operational personnel is acceptable. This is a process that 
continues throughout the management of an incident and is consequently 
referred to as ‘dynamic,’ i.e. constantly changing. 
 
The process begins immediately on arrival, and at that stage may have to be 
performed very rapidly. For example, when arriving at a fire with ‘persons 
reported’, the OIC must decide very quickly whether or not to commit 
firefighters to a snap rescue. There is a very real tension here between the need 
Act
for urgency and the need to ensure the safety of personnel.  Making an 
appropriate decision under considerable stress is never easy. Officers must be 
thoroughly conversant with the principles of the Safe Person Concept, which 
will enable them to prioritise clearly in these situations. This is discussed in 
greater depth later in Section 3.5. 
 
 
 
3.2 Incident action planning 
 
 
Information 
 
3.2.1 Overview – From 
Officers and firefighters will respond to most incidents on the basis of 
experience 
experience – they have seen this kind of incident before and know what is 
 
required to deal with it successfully. Very little planning is required. In these 
 
situations the OIC scans his/her ‘mental filing cabinet’ and when he/she 
 
recognises strong patterns of similarity pulls the file. This is clearly a very 
 
efficient, and perhaps the only means of decision-making when under severe 
Official 
 
time pressure. Experience and training combine to fill the filing cabinet. 
 
 
3.2.2 
Decision-making of this kind is referred to as ‘recognition primed decision-
the 
 
making’ (RPDM). It is an entirely natural process and is often referred to as 
 
‘naturalistic decision-making’. Nevertheless it must be balanced by the obvious 
 
merit of giving situations some fresh thinking and avoiding the ‘automatic’ 
 
response. For a full explanation of RPDM see Klein (1998).  
 
 
3.2.3 As a process 
The RPDM model tells us that when we are faced with situations we have not 
under 
 
encountered before (i.e. there is no appropriate file in the filing cabinet) a more 
 
structured approach is required. This is especially true when the situation is 
highly complex and decision-making must take account of many variables. The 
OIC should then resort to a decision-making process that is structured to take 
account of variables in a disciplined and appropriate order. 
 
 
 
Released 
January 2013 
 


Incident Management – Command and Control 
 
3.2.4 
Figure 3.4 illustrates a proven model for arriving at the most effective Incident 
Action Plan (AAP/IAP) for NZFS led incidents (this is not necessarily the 
process that other agencies will follow). The model consists of a number of 
processes that result in outcomes which in turn enable subsequent processes.  
Order and structure are essential for success.  This does not mean that 
individual processes could not be delegated, e.g. in the context of the CIMS 
IMT – but the various components would have to be integrated in correct 
process order. 
 
3.2.5 
Each process within the model is explained further in the following pages. 
Act
 
Information 
Official 
the 
under 
Released 

 
New Zealand Fire Service – National Training 

















Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
 
 
Process
Size Up
 
- 360 observation
 
 
- information gathering
 
- hazard identification
 
- potential for escalation?
 
 
 
Act
 
Outcome
Essential data for developing the
 
plan.
 
 
 
Process
Plan backwards. What resources
 
are needed to deal with the full
 
potential of this incident?
 
 
 
w
s
s

 
ie
Outcome
Strategy development and tactical
v
e
Information 
 
c
plan.
 
 re
ro
 
s
 p
 
u
o

ic
 
Process
Translate to Make-Up requirement.
u
m
 
        - What does this mean?
a
 
        - Greater alarm level  + specials?
tin
Official 
n
n
 
        - Command assistance / SME’s
y
o
 
C
- d
 
the 
 
 
Outcome
Resource plan.
 
 
 
 
under 
Process
Priortise actions and tasks.
 
        - Refer to RECEO
 
        - Life, Property, Environmental
 
        
 
 
 
Outcome
Fire Service Action Plan.
Figure 3.4: Structured process for fire incident action planning 
(Source NZFS 2006) 
 
Released 
 
Figure 3.4: AAP/IAP Planning Model
January 2013 
 




Incident Management – Command and Control 
 
3.2.6 NZFS Agency 
‘Size-up’ is an assessment, usually by the OIC, of the various factors that 
Action Plan (AAP) – 
impact upon the incident in question. This involves, as far as possible, an 
Size-up 
assessment of the whole incident site. Failure to grasp the whole situation may 
 
lead to strategic or tactical errors (or indeed to pursuing an inappropriate aim). 
 
 
 
The need for urgent action (e.g. search and rescue) will often be a legitimate 
 
but significant distraction from the wider tasks of size-up. Consequently, the 
 
OIC should delegate as many immediate actions as possible to his/her 
 
firefighters, within the limits of their competence. For example, a size-up of a 
 
significant fire at a tank farm may reveal one person needing rescue, but also 
Act
 
the potential for major explosions. With ensuing widespread damage and 
 
injury, the Incident Controller must prioritise where his/her attention should be 
 
primarily focussed. The rescue task must be delegated to allow the incident 
 
controller to attend to the bigger picture. 
 
 
 
 
 
 
Size Up
- 360 observation
 
 
- information gathering
 
 
- hazard identification
 
 
- potential for escalation?
 
 
 
Information 
 
Information gatheri ng through size-up must attempt to assess the whole 
 
incident site. Failure
   to do this may lead to ineffective planning and response.  
 
 
 
 
 
 
3.2.7 360° observation 
 
Whenever possible, officers should always conduct a 360º assessment (i.e. do a 
 
complete circuit around the incident, or at least as much as possible). 
 
Alternatively, obtain information from others who are better positioned. Figure 
Official 
 
3.5 below illustrates the 360° principle.   
 
 
 
 
the  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
under 
 
 
 
 
 
 
 
Figure 3.5: 360° assessment 
(Source – NZFS 2006) 
Released     
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
New Zealand Fire Service – National Training 
 
 
 
 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.2.8 Information 
Officers must realise that the key to effective decisions on the incident ground 
gathering 
is in seeking and processing useful information. Obtaining this information is 
never straightforward, but is much easier with an understanding of what 
information is needed. 
 
This requires an understanding of ‘access opportunities’ – windows of 
opportunity through which information can and should be gathered. This 
process continues throughout the incident and ensures that previously gathered 
information is validated and updated as progress is made. 
 
3.2.9 BSAHF 
Act
BSAHF is a memory aid to read a fire. It stands for: 
•  Building 
•  Smoke 
•  Air track 
•  Heat 
•  Flame 
 
3.2.10 BSAHF – Building  The type, age and purpose of a building can inform firefighters about the type 
Information 
of fire that they could encounter inside. 
 
3.2.11 BSAHF – Smoke 
Smoke is a useful indicator of the intensity of the fire as well as what type of 
substance is on fire 
 
3.2.12 BSAHF – Air Track  Read the air track with the neutral plane. A sudden change in the air track can 
be a sign of flashover.  Official 
 
Lazy flowing air tracks show good oxygen supply and erratic air tracks show a 
fire searching for oxygen. 
the 
 
No air track shows a fire in decay or a contained fire burning its available 
oxygen. 
 
3.2.13 BSAHF – Heat 
Heat can show the stage and fire intensity as well as the type of fuel. 
 
under 
3.2.14 BSAHF – Flame 
Lengthening flame signals gases approaching their LFL (lower flammable 
limit). 
 
Red flame is a sign of energy-rich fuels or fuels burning close to their UFLs 
(upper flammable limit). Yellow flame is seen with normal-energy fuels or 
fuels burning close to their LFLs. 
 
 
Released 
January 2013 
 
11 

Incident Management – Command and Control 
3.2.15 Access 
Information relevant to any given incident may be gathered from a wide range 
opportunities 
of sources, to make risk assessments, strategies and tactical options for that or 
similar locations. Useful (perhaps vital) information can be gathered: 
•  Pre-incident – through risk planning, topographical knowledge, liaison 
with key personnel at the potential incident ground, local emergency 
plans, site visits etc. 
•  Pre-incident – through understanding of NZFS policies and Operational 
Instructions 
•  En-route – through contact with the Comcen, other appliances, other 
agencies etc. 
Act
•  On the incident ground – through effective 360° assessment 
•  On the incident ground – from bystanders, wardens, casualties, 
evacuees, or employees fleeing the building, other rescue service 
personnel etc. 
•  On the incident ground – through sensory data – i.e. what you and 
others can see, hear, smell, or feel. For example, there may be closed 
curtains, shoes at the front door, the smell of petrol, lights turned on, a 
car in the garage, establishment of interior building layout from outside 
(360° assessment), signage (e.g. HazChem) 
Information 
•  Post-incident – through lessons learned from operational debrief, 
analysis and reporting. 
 
 
3.2.16 Hazard 
When gathering information, either directly or through other personnel, the 
identification 
identification of actual and potential hazards must be at the forefront of the 
Official 
OIC’s mind. Failure to identify a hazard may result in inadequate risk 
assessment and thus place firefighters or other attending personnel in danger. 
 
the 
The presence of hazards does not necessarily impede operations, but if they are 
significant they must be eliminated, isolated or minimised. The logging (or 
verbal notification) of the hazard and the selected mitigation strategy should be 
communicated to staff at the incident and captured in the Hazard Register 
section of the AAP. 
 
under 
Released 
12 
 
New Zealand Fire Service – National Training 


Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.2.17 Potential for 
Whenever possible, the OIC should aim to move from being reactive 
escalation 
(responding to the incident as it develops) to being proactive (predicting how 
the incident will develop and bringing in sufficient resources to deal with that 
potential). 
 
This can be difficult to do when the OIC is also dealing with immediate actions 
– but shows again the obvious merits of effective delegation to create ‘thinking 
space’. The decision process can be assisted by simple questions such as: 
•  ‘What could make this situation get worse?’ 

Act
  ‘How bad could it get?’ 
•  ‘What are the implications if it gets to that stage?’ 
 
There is obvious wisdom in recognising Murphy’s well known ‘law,’ i.e. ‘If it 
could go wrong, it most likely will go wrong’. It seems pessimistic, but it is in 
fact a responsible and professional attitude to see possible developments of the 
situation and to be prepared for them if they were to eventuate. 
 
3.2.18 Planning 
Once the potential for escalation has been assessed the obvious questions are: 
backwards 
•  ‘Are my current resources sufficient to contain it if it does get that 
Information 
bad?’ 
•  ‘Are the resources that I am tasking going to need ‘rolling over’ or 
replacing before the task is completed?’ This will need to be factored 
into the ‘make up’ decision 
•  ‘What additional resources would I need to deal with the full potential 
Official 
of the incident?’ 
•  ‘If I can get them how and when would I best use them?’ 
•  ‘To successfully conclude this incident, I will need to…’  
the 
 
Of course there may be limitations on available additional resources. There is 
also a natural tendency to resist calling for more resources just in case it turns 
out that they are not needed. Nevertheless, turning resources around is always 
preferable to watching property burn down unnecessarily. 
under 
 
The Operational Tasking table shown in Figure 3.3 indicates a method that can 
be used to capture the ‘planning backwards’ technique, while also capturing the 
crew numbers and therefore providing information to determine the appropriate 
alarm level. 
 
Note: Refer to Region Greater Alarm system. 
 
Plan backwards. What resources
 
are needed to deal with the full
Released 
potential of this incident?
 
January 2013 
 
13 



Incident Management – Command and Control 
 
3.2.19 Translate to make- Having identified the resources required to manage the full escalation potential 
up 
of the incident, these need to be translated into make-up terms and the 
requirement communicated immediately to the Comcen. 
 
Fundamentally the questions to be answered are: 
•  ‘What level of alarm do I need?’ 
•  ‘What if any, special appliances do I need?’ 
•  ‘What, additional command support do I need?’ 
Act
•  ‘What, if any, specialist expertise do I need?’ 
 
Translate to Make-Up requirement.
        - What does this mean?

 
        - Alarm + specials?
        - Command assistance / SME’s

 
 
 
 
 
 
3.2.20 Prioritise actions 
Successful deci sion-making will depend on the officer’s ability to match what 
and tasks 
he/she already k
  nows (pre-incident information) with what he/she can find out 
on the incident g
  round (size-up) and then to prioritise actions accordingly. 
Information 
Other personne l, e.g. fire safety, should provide much of the pre-incident 
information, but
   incident ground size-up will be entirely the responsibility of 
the first arriving
   officer. It is essential then that he/she has a thorough 
understanding of
   what constitutes effective prioritisation. The NZFS model for 
this process is R
  ECEO. 
 
 
 
 
Official 
 
 
Priortise actions and tasks.
 
        - Refer to RECEO
 
        - Life, Property, Environmental
 
 
        
 
the 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
under    
 
 
 
 
 
 
 
Released 
14 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
 
3.2.21 RECEO 
RECEO is a mnemonic intended to assist prioritisation of tasks. It is expanded 
 
as follows: 
 
•  R - Risk to life? Search and rescue required? 
 
 
•  E - Exposures? Exterior exposure protection required? 
 
• 
 
C - Containment? Interior/exterior cut-off required? 
 
•  E - Extinguishment? Interior/exterior attack? 
 

 
  O - Overhaul? Ventilation/damping down etc. 
Act
 
 
3.2.22 
Although these considerations imply a linear thinking process, it is important 
 
to understand that simultaneity = speed, i.e. officers should aim to process 
 
information on a multi-task basis rather than an absolute focus on single 
 
aspects. Once again this requires ‘thinking space’ which can only be gained 
 
through effective delegation. 
 
3.2.23 
RECEO should be regarded as a dynamic process because the progress of an 
incident can never be entirely predicted. Priorities may need to be adjusted, and 
the only way to do this effectively is to maintain information gathering. 
 
Information 
The notes below expand on these key information areas and detail the kind of 
information that should be sought under the broad headings above. 
 
 
 
3.2.24 RECEO – Risk to 
This is the paramount consideration. The protection and preservation of the life 
life 
of firefighters and of the public must be uppermost in the mind at all times. 
 
When ‘scanning’ the incident ground, officers should gather information both 
Official 
 
as it presents itself, and also in a more structured way. Information should be 
 
sought in relation to:  
 
 
the 
 
1.  Immediacy of any threat – how urgently must you act? 
 
 
 
 
2.  Who is at risk/under threat? 
 
•  How many? 
 
under 
 
•  Age(s)? 
 
•  Physical/psychological condition? 
 
 
 
 
3.  Is rescue required? 
 
•  For how many? 
 
 
•  From where?  
 

Released 
 
 
What threats does the rescue environment offer to fire crews?  
 
•  To where? Is there an obvious area to which those rescued can be 
 
safely removed and attended to while awaiting evacuation? 
 

 
 
Are there obvious priority cases? 
 
•  Do I need to carry out a search? Can I be sure that there are no persons 
 
unaccounted for? 
 
January 2013 
 
15 

Incident Management – Command and Control 
 
•  What threats does the rescue environment offer to my crew(s)?  
 
 
•  State of building? 
 
•  Particular hazards e.g. electricity, gas, flooding etc. 
 
 
•  Stability of the rescue environment? e.g. possible collapse, spread of 
 
fire and smoke. 
 

 
 
Resources/scale of incident? Do I have the resources (crew and 
 
equipment) to do what is needed here? Do I call for assistance? 
 
 
3.2.25 RECEO – 
It is important to realise that any incident will raise the question of exposures. 
Act
Exposures 
Simply defined, an exposure is any property or facility whose proximity to the 
 
fire or hazard places them in danger if the fire or hazard should develop. 
 
 
 
Whether acting in offensive or defensive tactical mode, officers must take 
 
adequate steps to protect exposures whenever possible. 
 
 
 
Officers should seek information on the following: 
 
•  Likelihood of the fire/hazard escalating? 
 
 
•  Likely pattern or direction of fire/hazard development? 
Information 
 
•  Aggravating factors e.g. wind strength and direction, presence of 
 
volatile fuels etc. 
 
 
•  Distances between exposures and the fire/hazard? 
 
•  Structure type, and current use? 
 
 
•  Human content of exposed buildings e.g. hospital wards etc. 
Official 
 
•  ‘Value’ of contents of exposed buildings e.g. museums, libraries, art 
 
galleries etc. 
 
the 
 
 
3.2.26 RECEO – 
Linked directly to the identification of exposures, containment is generally 
Containment 
defined as any action taken to prevent a fire or hazard from spreading to 
 
previously unaffected areas. Typical containment tactics would include: 
 
•  Extinguishing the fire/eliminating, isolating or minimising the hazard 
 
under 
 
•  Removing fuel from the likely path of the fire 
 
•  Redirecting the fire 
•  Creating fire-breaks/cut-offs 
•  Offensive attack to push fire back into previously burnt areas 
•  Shielding with water curtains or jets 
•  Shielding with water soaked materials. 
Released   
16 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.2.27 RECEO – 
Whether attacking the fire offensively, or seeking to contain it via more passive 
Extinguishment 
tactics, the eventual aim will still be to extinguish it. This is not a simple matter 
and will involve the officer and his/her crew in a decision-making process 
based upon a wide range of factors. The main factors to be considered are: 
•  Size and intensity of the fire 
•  Type of fuel(s) involved 
•  Amount of fuel involved or potentially involved 
•  Distribution of the fuel(s) within the fire environment 
Act
•  Availability of required extinguishing medium 
•  Location of the fire – how easy is it to get at?  
•  Availability of required equipment 
•  Availability of firefighting personnel 
•  The environment and exposures – how critical is it to extinguish rather 
than contain? This question might well give different answers for high- 
density urban areas compared to unpopulated rural areas 
•  General access – can you maintain sufficient re-supply of equipment 
Information 
and materials through the access routes? 
 
3.2.28 RECEO – 
Overhaul is the latter stage of incident management which ensures that all parts 
Overhaul 
of the fire are fully and finally extinguished. Typical overhaul tactics will 
 
involve: 
 
•  Searching for and fully extinguishing any remaining isolated pockets of 
Official 
 
fire 
 
 
•  Turning over and spreading out remaining debris looking for hot spots 
 
the 
• 
 
Opening up walls and ceiling spaces to check for hot spots 
 
•  Use of the thermal imaging camera (TIC). 
 
 
At this stage it is important to remember that any subsequent fire investigation 
will need to examine the site for evidence. Consequently, as far as possible, it 
under 
is important to restrict the use of jets in favour of spray or foam application in 
an effort to preserve evidence in place. 
 
 
 
Released 
January 2013 
 
17 

Incident Management – Command and Control 
 
3.2.29 AAP process at 
Typically, these smaller incidents are managed by the senior officer in 
1st and 2nd alarm levels  attendance and require little or no delegation. Generally, there is no 
requirement for a formal (written) action plan, but the AAP process should be 
followed mentally, in a simpler form, to ensure a successful outcome. 
 
The process consists of three significant steps: 
•  Size-up 
•  Action planning 
•  Make-up. 
Act
 
 
 
Action planning 
To determine strategy, tactics and related operational tasking. This also 
involves the deployment of resources. 
 
 
Make-up 
Make-up of any additional resources required to manage the incident to a 
successful conclusion. This decision evolves from an effective size-up.  
Note: the make-up requirement results from the operational tasking process. 
 
3.2.30 Example scenario 
Information 
– Situation 
•  An intense kitchen fire on the ground floor of a substantial two-storey 
private dwelling 
•  Persons reported 
•  The building is located in a reticulated residential area 
•  Pre-determined attendance is for two pumps. 
Official 
 
3.2.30.1 Size-up 
The main conclusions are: 
•  Fire will spread and may threaten missing persons and the stairway 
the 
•  Fire will cause property damage both vertically and horizontally 
•  No exposures 
•  Hazards are stairway and electrical. 
 
under 
3.2.30.2 STRATEGY 
Rescue missing persons and minimise property damage. 
 
3.2.30.3 TACTICS 
•  Search and rescue area of greatest risk first and remove/rescue persons 
reported 
•  Administer primary first aid 
•  Establish an adequate water supply and position interior attack 
deliveries to contain and extinguish fire 
Released  •  Complete ventilation and salvage. 
 
3.2.30.4 Operational 
Requirements are detailed in Figure 3.6. 
TASKING 
 
 
18 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
 
 
Task 
Location 
Team 
No in 
Sector
Grid
Leader 
Crew  Tasked at: 
 GND  Search and rescue (SARU)  Gnd floor rear 
G3/1  SFF White 

13:00 
TOP  Search and rescue (SARU)  Top floor rear 
G9/2  SFF White 

13:00 
GND  Interior attack 
Gnd floor stairwell side  C4/1  SFF Green 

13:00 
GND  Interior attack 
Gnd floor rear 
G9/1  SFF Black 

13:00  Act
 
Pump Op 
 
 
 
 
 
 
ECO 
 
 
 
 
 
 
Safety Officer 
 
 
 
 
 
 
BA emergency crew 
 
 
 
 
 
 
Incident control er 
 
 
 
 
 
 
Sector commanders 
 
 
 
 
 
 
Figure 3.6: Example of operational tasking record for typical second alarm incident 
Information 
 
 
 
Total requirement = 16 
Available on first alarm = 8 
 
3.2.30.5 Make-up 
In this example there is an immediate shortfall of eight firefighters. Therefore 
Official 
an additional two pumps are required. The priority is to transmit a 2nd alarm. 
 
3.2.30.6 Agency Action 
The need at this stage is to prioritise those tasks identified and deploy from the 
Plan 
resources immediately available. For example: 
the 
•  Pump operator/water supply/Entry Control Officer 
•  Team 1 – firefighting to protect stairway – containment 
•  Team 2 – search and rescue. Ground floor, closest to the fire and 
working outwards 
under 
•  Team 3 – search and rescue. First floor working above fire outwards. 
Note: safe egress to be assured at all times. 
 
 
Note that at any time during this incident, the Incident Controller is working 
within a plan, and is able to minimise risk and to hand over effectively if 
required. Naturally, the plan needs to be continually reviewed. This process 
should be used for all incident types, expanding to a written version when 
command delegations are necessary. 
Released   
 
January 2013 
 
19 

Incident Management – Command and Control 
 
3.3 Selecting STRATEGY: key principles 
 
 
 
3.3.1 
Selecting an appropriate STRATEGY is critical, since TACTICS and 
 
operations flow inevitably from that decision. Even if the AIM is clear there 
 
may be (indeed usually are) several possible strategies that could be employed 
 
to achieve it. 
3.3.2 
 
 
For example, if we refer to the simple Museum fire scenario we looked at Act
 
earlier, a clear AIM has emerged – to save the immensely valuable Picasso 
 
paintings. There are however at least two plausible strategies to achieve this 
 
aim: 
 
1.  Extinguish the fire before it can reach the gallery where the paintings are 
 
displayed, or 
 
2.  Remove the paintings before the fire can reach them. 
3.3.3 
 
In this scenario the OIC chose the second strategy because of the immediate 
risk of smoke damage. If the first strategy was adopted, the paintings might 
suffer considerable damage even if the fire did not reach them. 
Information 
 
3.3.4 Consideration of 
This simple scenario illustrates the need to consider all the factors that impact 
impact factors 
on the situation. This is no easy matter when subjected to the pressure for 
action that is inevitable on the incident ground.  
 
 
It is at this stage that automatic reliance on previous experience could be a 
Official 
 
hindrance – for example, the OIC reacts to pressure by doing the apparently 
 
obvious and in the process misses a critical factor.  
 
 
3.3.5 Example 
Remember that ‘there is always more than one way to get a cat out of a tree!’: 
the 
•  Retrieval by ladder 
•  High pressure delivery + net 
•  Shake the tree + net 

under 
 
Pole-saw the branch + net 
•  Wait for it to get sufficiently hungry to come down of its own accord. 
 
 
Released 
20 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.3.6 
Which STRATEGY is finally adopted must depend on a wide range of impact 
 
factors, including: 
 
•  Access to the tree 
 
 
•  Working space around the tree 
 
•  Location of the cat 
 
 
•  Tools and resources available 
 

 
 
Attitude and anxiety level of the owner 
Act
 
•  Attitude and anxiety level of the cat. 
 
 
3.3.7 
The most suitable STRATEGY emerges very quickly from the interaction of 
the impact factors. The principle here is to take enough time to ensure that the 
critical factors are identified early in size-up. 
 
 
3.3.8 The CIMS context 
With a large inter-agency response, the designated Planning and Intelligence 
 
Manager/Section, assisted by the other members of the Incident Management 
 
Team (IMT), will conduct the selection and continual review of appropriate 
 
strategy. The Incident Controller would then approve any revisions to the 
Information 
 
strategy. However, the complexity of the incident may increase to the point 
 
where the issue of the fire itself becomes just another aspect of the overall 
 
situation. In this case the OIC Fire will be tasked with dealing with the fire 
 
situation, while the Incident Controller coordinates the total incident with all of 
 
the other agencies present. 
 
3.3.9 
Official 
 
Consequently, decision-making in these circumstances is a team effort. The 
Incident Controller needs to manage the thinking of others, and this can only be 
 
done effectively by using a commonly understood process. When acting as 
 
Incident Controller, NZFS officers will find that using the CIMS process at the 
the 
 
higher level and delegating the NZFSCS incident action planning process 
 
(shown in Figure 3.4) to another officer will enable the Incident Controller to 
 
manage team planning in a structured and inclusive fashion. 
 
 
3.3.10 
Within the appreciation process there is of course room for individuals to 
contribute Recognition Primed Decision Making (RPMD) (refer to 3.2.2) ideas 
under 
arising out of their personal experience and perception. These become part of 
the identification of possible courses of action. 
 
 
Released 
January 2013 
 
21 

Incident Management – Command and Control 
 
3.4 Selecting tactics and tactical modes 
 
 
 
3.4.1 Overview 
When related to firefighting alone, the typical tasks demanded of firefighting 
 
fall into common categories. These categories have traditionally only been 
referred to informally on an incident ground.   
 
In much the same manner that descriptive terms such as ‘Dash Roll’ or 
‘Inverted Roof Flap’ have revolutionised motor vehicle extrication 
Act
management, similar terms can be adopted for classical fire attack tactics.  The 
notes below add some formality and structure to these otherwise informal 
terms.   
 
It is intended that these terms become key words in the vocabulary of officers 
and firefighters resulting in effective and unambiguous directions – ‘I know 
exactly what you mean when you say……...’.   
 
The tactical options icons are also included to emphasise, in a graphic manner, 
the intention of the tactics.  These same icons are used for the incident plan in 
the Command and Control Pack to denote what tactical option is being 
Information 
deployed at different locations at the incident. 
 
The colour coding on the icons (page 23 – 26) indicates typical risk of the 
activity, e.g. an offensive Interior Attack is at the red/orange end of the scale 
indicating a medium to high risk, while some other activities are at the 
orange/green end of the scale indicating a medium to low risk.  This risk 
Official 
appreciation can then be applied accurately and effectively to the safe person 
concept.  (Refer to Figure 3.8.) 
 
 
the 
3.4.2 Tactical options 
As the term implies, ‘offensive’ mode involves a concerted and aggressive 
Definitions – Offensive 
attack on the fire (or part of the fire) with a view of achieving control, 
mode 
knockdown and extinguishment. The OIC would adopt offensive mode if 
 
he/she believes that current resources will prove adequate to attack the fire and 
the incident status will allow this to be conducted without undue risk.  
 
under 
The prime considerations for the Incident Controller are the need to pursue a 
goal offensively or aggressively and the ensuing risk that this entails.  In other 
words, an offensive attack implies a heightened risk, which therefore requires a 
heightened consideration of supervision, communication and support.   
 
The most offensive response to a structure fire situation is to enter the building, 
seek out the source of the fire and seek to extinguish it by aggressive and 
concerted direct firefighting techniques (offensive Interior Attack). 
 
Released  The decision to opt for offensive or defensive tactics will clearly be related to 
the aim and selected strategy. The OIC must be clear about what it is he/she is 
trying to achieve, the best method of achieving it, and whether that method 
warrants an offensive or defensive approach.  
 
22 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.4.3 Definition – 
There will be occasions where firefighters may need to enter a building that is 
Defensive mode 
well involved in fire but cannot do so for more than short periods, or perhaps 
  
do not intend to extinguish the fire as a priority. For example: 
•  Rescue situations – where a firefighter will protect a rescue team 
•  To hold ground while awaiting sufficient resources to mount a more 
offensive attack 
•  To protect particularly valuable parts of a property 
•  To hold the fire at bay long enough to remove valuable or hazardous 
Act
substances. 
 
In these circumstances the general mode of working is ‘defensive’ in the sense 
that the objective is not (at this time) to overcome the fire. 
 
Assuming that a lower level of aggression will achieve the aim, the OIC may 
decide that an offensive attack would expose firefighters to unacceptable risk, 
and therefore he/she may opt to attack the fire using a more defensive mode.  
The Incident Controller in this case has accepted that safety of the crew is 
paramount and they are not to expose themselves to a risk of injury, perhaps 
because the objective is not worth a heightened risk to the crew.  (Consider the 
Information 
Safe Person Concept.) 
 
This may involve retreating and changing the fundamental tactics from using 
an interior attack to an exterior attack and therefore directing jets through 
windows and doors, or perhaps removing parts of the external structure in 
order to allow greater volumes of water to be applied.  A defensive mode is 
therefore synonymous with a more cautious approach to risk. 
Official 
 
The above discussion does not suggest that the terms ‘offensive’ and 
‘defensive’ must be related to the overall incident tactics. In fact, many tactical 
the 
options and the associated modes may be applied at the same incident.  Having 
stated that however, it is appropriate that a Sector Commander or OIC can 
communicate that an incident is being managed in a predominately offensive or 
defensive mode. 
 
Given the rising level of risk that would normally be associated with the move 
under 
from defensive to offensive tactics, we might think of the tactical options as if 
they were a continuum from high risk to low risk. Clearly, risk assessment will 
need to be increasingly acute as the OIC moves toward a decision for offensive 
interior attack. This concept is illustrated at Figure 3.7 below. 
 
 
 
 
Released 
January 2013 
 
23 

Incident Management – Command and Control 
 
3.4.4 Interior attack 
Interior attack means: 
 
Committing firefighters to entering the building/structure in order to attack the 
fire. The clear intent is to achieve rapid knockdown and extinguishment. 
 
 
 
Interior Attack 
 
 
 
 
 
 
Act
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4.5 Exterior attack 
Exterior attack means: 
 
 
Attacking the fire from  outside the building/structure e.g. through windows, 
doors etc. The clear int ent is to achieve rapid knockdown and extinguishment 
Information 
when an interior attack  is not an acceptable option. 
 
 
 
 
 
 
Exterior Attack 
 
 
 
 
 
 
Official 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
the 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
under 
 
 
 
3.4.6 Interior cut-off 
Interior cut-off mean
 
  s: 
 
 
Committing firefighte
  rs to entering the building/structure in order to contain 
the fire within a specific area. This may be done to prevent fire spread, to 
protect search and rescue teams, or perhaps to enable the removal of valuables. 
 
 
Interior Cut-Off 
 
Released    
 
 
24 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.4.7 Exterior cut-off 
Exterior cut-off means: 
 
Preventing interior fire spread from outside the building/structure by the use of 
jets through windows, doors, forced entry apertures etc. 
 
 
 
 
Exterior Cut-Off 
 
 
Act
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Information 
3.4.8 Interior exposure 
Interior exposure protection means: 
protection 
 
Committing firefighters to entering the building/structure in order to protect 
assets/property close to the fire itself, as an example or to cool a fixed LPG 
tank, which is at risk. This would often be associated with interior cut-off or 
interior attack. 
 
Official 
 
 
Interior Exposure 
 
Protection 
the 
 
 
 
 
 
 
under 
 
 
 
 
 
 
 
 
Released 
January 2013 
 
25 

Incident Management – Command and Control 
 
3.4.10 Exterior exposure  Exterior exposure protection means: 
protection 
 
The protection of assets or property outside the building/structure but close 
enough to be at risk. 
 
 
 
Exterior Exposure 
 
Protection 
 
 
 
 
Act
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
 
3.4.11 Search and rescue  Search and rescue (uns
  upported) means:  Information 
(unsupported and 
 
 
supported) 
Committing a rescue te
  am to the interior of a building/structure without the 
protection of an additi onal team tasked to protect them while the rescue is 
carried out. 
 
 
 
Search and Rescue (su
  pported) means: 
Official 
 
 
Providing an additiona
  l team tasked to protect firefighters carrying out the 
rescue or the search te
  am providing their own fire protection. 
 
 
the 
 
 
 
 
 
 
Search & Rescue 
 
 
Unsupported/Supported 
 
   
under 
 
 
 
   
 
   
 
   
 
   
 
    SARU 
SARS 
 
     
 
 
     
 
 
     
 
Released   
     
 
 
     
 
 
     
 
     
 
     
 
     
 
     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
New Z ealand Fire Service – National Training 
 
 
 
 
 
 
 
 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.4.12 
Ventilation means: 
Ventilation/evacuation 
The removal of gases, noxious fumes etc. in order to prevent re-ignition and to 
render the atmosphere safe for working without breathing apparatus, e.g. for 
salvage work. 
 
Evacuation means: 
The controlled removal of people from the fire-affected building/danger area in 
order to ensure their safety and to allow operations to proceed. 
 
 
Act
 
 
Ventilation/Evacuation 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


 
 
 
 
 
Information 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Official 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
the   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
under 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Released 
January 2013 
 
27 

Incident Management – Command and Control 
 
3.4.13 Tactical mode 
To emphasise the importance of a task to the overall strategy, the OIC Fire can 
select and communicate the most appropriate tactical mode.  This indicates the 
boundaries of how the tactical options will be deployed. These boundaries are 
determined by the value of what is at risk and its relationship to the risk 
imposed on the firefighters deploying the tactics.  In other words, the OIC can 
communicate to the crew officer, in very simple and unambiguous terms, the 
level of risk to which he/she should expose the crew, on the basis of the value 
at risk. (Refer to the Safe Person Concept discussed later in this section.) 
 
From the previous notes on tactics, the OIC Fire can determine that a goal 
Act
warrants a tactical option to be pursued in an offensive manner, and therefore 
combines the tactics and the mode together, e.g. an offensive Interior Cut-off.  
The power of using defined terms such as these enhances communication and 
in fact distils important concepts and guidelines into unambiguous 
terminology.  This also introduces a hierarchy of risk associated with different 
tactics when considered along with the mode of deployment.  In the example 
above the OIC could categorise the task as being of high risk which may 
prompt a control measure to minimise that risk (such as providing a higher 
level of supervision). 
 
The most important consideration is always whether the tactical option should 
Information 
be tackled by offensive or defensive modes, or perhaps some combination of 
both at different locations within the same incident. Incidents are of course 
never entirely predictable in the way they unfold, and the OIC may need to 
adapt or entirely change his/her attack modes or even tactics to suit the 
changing conditions.  The OIC may insist on a defensive mode when an 
offensive mode could push the fire onto another crew operating nearby, or 
when the value of the exposure is not worth the risk to the firefighters making 
Official 
entry. 
 
3.4.14 Responsibility for  While the responsibility to dictate the Tactical Option and the mode that the 
the 
determining tactics 
option is deployed remains firmly with the OIC, Sector Commanders, Crew 
Officers or Safety Officers (Fire) can use their experience and judgement to 
order a change in tactical approach only when the safety of firefighters is 
compromised.   
 
Any spontaneous changes must be immediately communicated to the OIC.  i.e. 
under 
‘I am unable to maintain an offensive mode and am now in defensive mode’ or 
‘I am retreating and commencing an offensive Exterior Attack’.  Failure to do 
so may result in increased risk in other sectors or to other crews even in the 
same sector.  It is imperative that whenever possible, proposed changes should 
be discussed with the appropriate commander before any unilateral change of 
tactical mode or option is implemented. 
 
The OIC may then choose to reinforce the position with more resources or 
accept the resultant reduction in progress at that point.  (Refer to the SHURTS 
Released  Sector Commander SitRep format for terminology relating to this and the 
progress at the point deployed.) 
28 
 
New Zealand Fire Service – National Training 


Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.4.15 ‘Continuum of 
Given the rising level of risk (likelihood and consequence) that would normally 
risk’ 
be associated with the move from defensive to offensive tactics, we must think 
of the tactical options as closely aligned to the deployment of any control 
measures to mitigate the risk.  Clearly, the balancing of risk and the mitigating 
control measure will need to be increasingly acute as the OIC moves toward a 
decision for offensive interior attack. This concept is illustrated at Figure 3.7 
below. 
 
 
 
Act
Information 
Official 
the 
 
 
 
Figure 3.7: Tactical ‘Risk Continuum’  
(Source – NZFS 2006) 
under 
 
 
The last step in finalising tactics is to think carefully about the level of risk to 
which firefighters will be exposed because of their deployment. 
 
Released 
January 2013 
 
29 

Incident Management – Command and Control 
 
3.5 Safe Person Concept 
 
 
 
3.5.1 Safe Person 
The Safe Person Concept (SPC) is about thinking and acting safely.  In your 
Concept 
role as a firefighter, you will be faced with hazards that could cause serious 
harm or injury.  You will need to be aware of potential hazards and make 
decisions that will keep you, your crew, and the public safe.  The SPC will help 
you to do this successfully. 
 
Act
The SPC involves all the things needed to do the job safely.  This includes:  
•  maintaining ‘situational awareness’ (knowing what is going on around 
you)  
•  being aware of  hazards 
•  making decisions to reduce risks 
•  making decisions about what risks are acceptable 
•  using Dynamic Risk Assessment (DRA)   
Information 
•  being prepared for unexpected changes 
•  following operational procedures 
•  taking direction from your officer 
•  being trained to do the tasks assigned to you 
Official 
•  using personal protective equipment (PPE)  
•  using the right equipment for the tasks you perform. 
the 
The SPC underpins everything you do in the NZFS.  It is the principle of 
‘safety first’.   
 
under 
Released 
30 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.5.2 Safe Person 
 
Concept overview 
 
 
 
 
The principle of ‘Safety 
 
First’ 
 
 
 
PEOPLE 
HEALTH and SAFETY 
 
Knowledge 
Hazard identification 
 
Skill 
Risk assessment 
Attitude 
Hazard controls 
Act
 
Training  
Risk management 
 
Responsibilities 
 
 
 
 
 

 
Dynamic Risk 
 
 
Assessment 
 
PROCEDURES 
EQUIPMENT / 
 
Planning 
RESOURCES 
Risk analysis 
Integrated PPE 
 
Tactics/tasks 
Firefighters/crews 
 
Operational instructions 
The right tools for the job 
Command and Control 
 
Likelihood/consequence 
 
assessment 
Information 
 
 
 
 
 
 
 
 
Official 
 
Figure 3.8: Safe Person Concept overview 
 
 
the 
 
3.5.3 Levels of 
responsibility 
At an incident, there will always be an Officer in Charge (OIC).  The OIC will 
decide on the right people for each task, the procedures to follow, and so on.  
They will do as much risk management planning as is practical to make sure 
the job is as safe as possible for you and your crew.   
under 
 
However, it is important that you don’t ever just blindly follow instructions.  
Sometimes you may see a hazard your OIC missed, or you may identify a new 
hazard when your OIC is not nearby. Using the SPC, you will make the 
decision on how to proceed, so that you can do the job as safely as possible.  At 
times, you may decide not to continue with a task if it is too unsafe to do so. 
 
You are responsible for safety at three levels: 
Released  Task level 
doing the job safely 
Team level 
helping to ensure the safety of those you work with 
Individual level 
ensuring personal safety, e.g., wearing correct PPE 
 
Officer level responsibilities are also set out below. 
 
January 2013 
 
31 

Incident Management – Command and Control 
 
3.5.4 Task level 
You need to ask yourself: 
•  what does it take to do this task safely? 
•  have I been trained to do it (e.g., procedures/skills)? 
•  what equipment will I need (e.g., correct PPE, breaking and entry tools, 
fire extinguisher, hose deliveries)? 
•  do I need help with the task (e.g., when lifting heavy equipment)? Act
Be careful not to be totally task-focused, because this creates the possibility of 
individual or team safety being ignored because of the drive to get the job 
done. 
 
3.5.5 Team level 
The team approach to incidents is the basis of how NZFS operates.  Each crew 
is a team, with each member of the team having a role to play.  There will be a 
variety of skills and experience in the team, and the OIC will take these into 
account when allocating tasks. 
Members of a team must develop a high degree of trust in each other and must 
also take responsibility for watching out for each other. 
Information 
 
 
3.5.6 Individual level 
Your responsibilities are to: 
•  be aware of hazards 
•  assess the risk for all tasks you perform 
Official 
•  adapt to changing circumstances 
the 
•  use training do the job safely 
•  work with equipment safely  
•  work within NZFS systems and procedures 
under 
•  be an effective team member 
•  identify when you are not trained/skilled for a particular task  
•  be vigilant regarding personal, team, and public safety. 
To be safe, individuals must accept responsibility for safety at all levels. 
An individual who takes needless risks endangers not only themselves but also 
Released  their crew, who may have to step in to rescue them.  This may also affect the 
ability of the team to complete the task (by drawing resources away from that 
task). 
 
 
 
32 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.5.7 Officer level 
The OIC is responsible for risk assessment and risk management at an incident.  
The OIC will rely on a number of tools to help manage risks, such as: 
•  operational instructions 
•  Command and Control (including the overall strategy, tactics and 
tasking) 
•  information provided by the crew 

Act
  experience 
•  training 
•  available resources and equipment 
•  the Dynamic Risk Assessment process. 
The officer is also responsible for the safety of those involved at the incident.   
An OIC must provide adequate communication, supervision and support if 
Information 
putting people in harm’s way. 
 
 
3.5.8 Communication 
Communication is an essential tool for risk assessment and risk management.   
Responsibilities:  
Official 
•  firefighters report all hazards to their officer as soon as possible 
•  OIC Fire communicates hazards, hazard controls and risk management 
procedures, to all staff at the incident. 
the 
This is an ongoing process throughout the incident as the situation changes, in 
some cases, from minute to minute.   
 
 
under 
Released 
January 2013 
 
33 

Incident Management – Command and Control 
 
3.5.9 Acceptable risk 
There are limits to the level of risk that you and the NZFS are expected to 
accept and times when we will, and will not, risk our safety. 
 
Acceptable risk 
 
 In a highly considered way, firefighters: 
  •  will take some risk to save saveable lives 
 •  may take some risk to save saveable property 
Act
\ •  will not take any risk at all to try and save lives or properties that are 
 
already lost. 
 
 
Source - HM Government, Fire and Rescue 
Manual, Volume 2, Fire Service Operations, 
 
Incident Command, 3rd edition 2008  
 
 
 

 
 
  
 
 
 
 
Information 
The cardinal rule of rescue is ‘do not become a victim’. 
 
 
 
3.6 Dynamic Risk Assessment 
 
 
3.6.1 Dynamic Risk 
To keep safe, you will need to manage the risks on the incident ground, even 
Official 
Assessment overview 
when the situation is changing rapidly.  This is called Dynamic Risk 
Assessment (DRA).   
DRA is an important part of the SPC, because you will encounter situations 
the 
when hazards arise that were not planned for, that are outside of your training, 
and that need immediate response.   
Dynamic risk assessment involves four main steps at recruit level: 
1.  identifying hazards  
under 
2.  assessing the risk presented by hazards 
3.  identifying options to reduce the risk  
4.  deciding if the risk is acceptable or not acceptable. 
Note:  At officer level, DRA is used to decide on tactics and tasking at a 
rapidly changing event.   
 
Released 
34 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
Step 1: Identify hazards 
The first step is to be aware of existing hazards and identify the potential for 
unforeseen ones.   
To apply the Safe Person Concept you must always be looking out for hazards.  
This is true for any incident you respond to, whether it is going according to 
plan, or whether it is a dynamically changing situation. 
Just as you look both ways before crossing the road, you should always look 
for potential dangers in your immediate working environment.   
Act
Examples of common hazards include, but are not limited to: 
•  traffic 
•  heat 
•  electricity 
•  smoke 
•  environment 
Information 
•  falling debris 
•  weakened structures 
•  people 
Official 
You must notify your OIC of hazards identified.  
 
 
the 
Step 2: Assess the risk 
Once you have identified a hazard, you must assess how serious the risk is.  
This will help you to decide what steps to take to reduce the risk.   
The Risk Matrix, set out in the following section, is a useful tool for assessing 
the risk.   
under 
 
 
Step 3: Identify options 
If your OIC is not available, you may need to take action to reduce the risk 
to reduce the risk 
before you can proceed with the task. 
Think about how you can eliminate, minimise or isolate the hazards to reduce 
the risk.  You may be able to lower the risk by reducing the likelihood and/or 
consequence of something happening.   
For example, when handling hot lights, you can minimise the likelihood 
Released  (chance) of getting burned, by wearing gloves.   
 
 
January 2013 
 
35 

Incident Management – Command and Control 
 
Step 4: Decide if the risk  In an emergency incident it will not be possible to completely eliminate all 
is acceptable 
risk.  Rather, with any particular hazard, risk assessment is about identifying 
what risk is acceptable before proceeding with a task.  
As a firefighter, you would not want to enter into a high risk situation, unless 
there is no alternative.  Before proceeding, you will need to consider whether 
or not the existing risks are acceptable.  Remember, we: 
•  will take some risk to save saveable lives 
•  may take some risk to save saveable property 
Act
•  will not take any risk at all to try and save lives or properties that are 
already lost. 
 
3.6.2 DRA for OICs 
As discussed above, recruits assess rapidly changing risk using a process 
known as Dynamic Risk Assessment.  This process is also used by OICs. 
Your OIC will make decisions according to several risk management planning 
techniques, including the Dynamic Risk Assessment process.  The DRA 
process flowchart is shown below to give you a picture of how decisions are 
Information 
made at a higher level.    
 
Official 
the 
under 
Released 
36 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.6.3 DRA process 
 
flowchart (OIC level) 
 
Identify objectives and 
 
hazards 
 
 
 
Assess risk  
 
 
 
 

Act
Select strategy   
Consider 
AND tactics 
 
alternatives 
 
 
 
 

Carry out risk   
assessment of   
tactics 
 
 
 
  
Information 
 
Are the benefits   
Implement control 
worth the risk?   
measures and 
 
reassess tactics 
 
 
 

Official 
Yes 
 No 
 
 
 

Select tasks 
the 
 Can additional 
achieve tactics 
 
control measures 
 be introduced? 
       Yes 
under 
No 
 
 

Proceed with tasks 
DO  
 NOT PROCEED 
(continual process) 
 
 
 

Figure 3.9: Dynamic Risk Assessment model 
 
Released 
January 2013 
 
37 

Incident Management – Command and Control 
 
 
As part of the scene size-up, the OIC will evaluate the tasks that need to be 
undertaken and the risks associated with those tasks.  The OIC will then select 
tactics using DRA, and will only apply the tactics when the benefits are worth 
the risk.   
When carrying out a DRA, it may not be practical to take the time to formally 
apply the risk matrix to assess the seriousness of the risk, then apply the DRA 
process, and if the benefits are not worth the risk to introduce and implement 
additional control measures and the reassess your tactics. 
Act
Familiarity with applying the risk matrix in controlled situations, such as 
training or discussion with others will help build your knowledge of the steps 
in the process and confidence that in a rapidly changing situation, you can 
apply new controls knowing that the risk is reduced and your tactics have 
resulted in safer tasking. 
 
3.6.4 Likelihood x 
At times, you may be required to put yourself at some risk to carry out required 
consequence = risk 
tasks. The Risk Matrix is a visual tool to give you an idea about how to assess 
the seriousness of a risk.  
Information 
‘Likelihood x Consequence = Risk’ is a way of thinking.  In every response 
situation, a firefighter must be actively thinking about potential hazards in 
terms of likelihood, consequence and risk.  
Likelihood 
the chance of something happening 
Consequence 
the outcome or impact if it does happen 
Official 
Risk 
this is the chance of something going wrong 
The OIC will carry out the initial risk assessment at an incident.  Then they will 
the 
select the tactics and tasks that will reduce the likelihood and/or consequence 
of hazards, to reduce the risk.  
 
Likelihood  
 
Likelihood is the chance, frequency or probability that something will happen. 
For example,  if a car is approaching as you cross a road, there is some 
under 
likelihood that you could be hit. 
Every day people safely cross the road.  The likelihood of being hit is ‘rare’, 
provided the risk is minimised by crossing while the car is still a safe distance 
away.  
 
Consequence 
Consequence is the outcome or impact of something happening.  A 
consequence could be financial, operational (damage to equipment, impact on 
 
strategy), personal, physical or psychological.  
Released  With the example above, a consequence of being hit could be physical injury.  
Depending  on the impact, the physical consequences could be minor, 
moderate, major or catastrophic.  Even if the physical consequences are minor, 
the psychological consequences could be major. 
38 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
Risk 
Risk, in the context of dealing with an emergency incident, is about the danger 
involved.  To understand the overall risk, the likelihood  of something 
happening must be considered along with the consequences it would have if it 
did happen. 
The decision you make about when to cross the road is based on the level of 
risk you are prepared to take.  By looking both ways before crossing the road, 
you can lessen the risk of injury, by reducing the likelihood of being hit.  The 
consequences of being hit are affected by other factors, like the speed of the 
car.   
Act
 
 
3.6.5 Categories of 
The following tables describe likelihood, consequence and risk. 
likelihood 
LIKELIHOOD 
Descriptor 
Description 
The chance of something 
happening  

Almost 
Is expected to occur 
Greater than a 90% chance of 
certain 
occurring  
Likely 
Will probably occur 
Between a 70% to 90% chance 
Information 
of occurring 
Possible 
Might occur 
Between a 30% to 70% chance 
of occurring 
Unlikely 
Could occur 
Between a 10% to 30% chance 
of occurring 
Official 
Rare 
May occur in 
Less than a 10% chance of 
exceptional 
occurring 
circumstances 
the 
 
 
3.6.6 Categories of 
CONSEQUENCE 
consequence 
Descriptor 
Examples* 
Catastrophic 
Fatality(ies) to staff; catastrophic loss of operational 
under  capability (e.g., three appliances out of use) 
Major 
Multiple serious injuries (e.g., permanent disability); 
major loss of operational capability (e.g., loss of one 
appliance) 
Moderate 
Serious injury (e.g., hospital, off work); moderate 
loss of equipment (e.g., broken ladder) 
Minor 
Minor injury; minor loss/damage to equipment (e.g., 
standpipe knocked out of ground) 
Released  Insignificant  Insignificant injury or damage/loss to equipment 
(e.g., burst length of hose) 
 
 
*Descriptions in this table relate to the degree of injury or loss of operational 
capability.  Consequences may also occur in other context (e.g. financial, loss 
of reputation, public image). 
 
January 2013 
 
39 

Incident Management – Command and Control 
 
3.6.7 Risk Matrix 
The matrix below can be used to assess the risk associated with the likelihood 
and consequences of an event.  Risks with the highest ratings should be dealt 
with first. 
In an emergency incident, you will not be referring to the risk matrix to make 
decisions.  But,  it is important to understand the concept.  The higher the 
likelihood and consequence, the greater the risk.   
 
For example, if a hazard presents a high likelihood of causing a problem, and 
the consequences would be high, you must consider the risk very high and take 
the appropriate steps to manage the risks. 
Act
 
CONSEQUENCES 
LIKELI-
HOOD 
In-
Cata-
Minor 
Moderate 
Major 
significant 
strophic 
Almost 
Low 
Medium 
Very high 
Very high 
Very high 
certain 
Likely 
Low 
Medium 
High 
Very high 
Very high 
Information 
Possible 
Low 
Medium 
High 
Very high 
Very high 
Unlikely 
Low 
Low 
Medium 
High 
Very high 
Official 
Rare 
Low 
Low 
Medium 
High 
High 
 
 
the 
under 
Released 
40 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.6.8 Example 
The following example demonstrates the Dynamic Risk Assessment at work. 
 
 
You have responded to a garage fire in a residential area. Upon arrival you do a 
risk assessment and decide to proceed with an internal attack. 
 
The first crew in relay back that there is an acetylene cylinder in the garage. 
You use the Dynamic Risk Assessment to decide what new strategy and tactics 
to use (if any). 
Act
 
 
Likelihood 
Has the cylinder been involved in the fire? Yes/No 
•  If Yes then the likelihood of risk would be Likely that something may 
occur relating to the cylinder because of exposure to the heat from the 
fire. 
•  If No then the likelihood would be Unlikely that anything will occur as 
a result of exposure to the heat from the fire. 
 
Information 
 
Consequences 
What would the consequences be if the cylinder became or was involved in 
fire? In this case the consequences would be Major/Catastrophic  due to the 
potential for an explosion that could cause physical injury or death. 
 
 
Official 
Risk matrix 
For the example we will assume that the cylinder is involved in fire. Using the 
risk matrix you can see that the risk would be Very High
 
the 
 
CONSEQUENCES 
LIKELI-
HOOD 
In-
Cata-
Minor 
Moderate 
Major 
significant 
strophic 
Almost 
under  Low  Medium  Very high  Very high  Very high 
certain 
Likely 
Low 
Medium 
High 
Very high 
Very high 
Possible 
Low 
Medium 
High 
Very high 
Very high 
Released  Unlikely  Low  Low  Medium  High  Very high 
Rare 
Low 
Low 
Medium 
High 
High 
In this situation you would then look at ways to minimise the risk by altering 
your tactics. 
January 2013 
 
41 

Incident Management – Command and Control 
 
Alternate tactics 
Some alternative tactics, or control measures,  you could consider that would 
lessen the risk to fire crews: 
•  withdraw to a safe distance and apply water using monitors 
•  increase the number of deliveries and flow rates to reduce the fire 
intensity as quickly as possible 
•  task additional crews to apply cooling water directly onto the cylinder. 
Once an alternative tactic (control measure) has been selected, reassess the risk 
against the risk matrix. If the risk is acceptable carry out the control measure. 
Act
 
 
 
3.7 Snap rescue 

 
 
 
3.7.1 Definition 

"Snap rescue" is defined for the purposes of NZFS operations as: 
"A rescue that is initiated in exceptional circumstances, where time or other 
Information 
imperatives demand that immediate action be taken, without putting in place 
the controls or safety measures that would normally be essential for the 
incident type." 
The primary driver for snap rescue is usually time - that is - if rescue is not 
carried out as soon as possible, the victim's life may be at risk or their health 
may rapidly deteriorate. Official 
 
3.7.2 Snap rescue 
Situations where the OIC may decide that snap rescue is an option include: 
situations 
•  a rapidly developing fire 
the 
•  impending risk of structural collapse 
•  a HazMat incident where victims are already incapacitated and the 
threat from the hazardous substance is escalating (see example below) 
•  other threats to persons that are within scope of NZFS training  
under 
 
Note: 3.4.11 describes "offensive interior unsupported rescue" as a tactical 
option. This allows for snap rescues within structures. 
 
Example 
A hazmat example of snap rescue is: 
An ammonia leak at an ice cream factory - a worker has collapsed after being 
incapacitated by the fumes and their life is in danger unless they are removed 
Released  immediately. Two firefighters perform a snap rescue in BA and level 2 PPE 
(normal operations would involve two firefighters entering the area dressed in 
level 4 gas suits). 
 
42 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.7.3 Safety and risk 
All NZFS personnel involved in a snap rescue will apply the Safe Person 
assessment 
Concept at all times. 
In all instances the OIC will carry out a dynamic risk assessment, to determine 
if the risk to the rescuer(s) is acceptable. Factors that the OIC needs to consider 
when deciding on a snap rescue include: 
•  the ability to implement tactics that may reduce the risk to personnel  
•  the condition of the patient 
•  whether the location of the patient is known 
Act
•  the potential arrival time of additional resources  
•  communication and/or visual contact with the rescuers and the OIC 
•  distance to be travelled in the "hot zone" or "fire and/or rescue zone"  
•  experience and/or training of the rescuers. 
 
 
Note: Snap rescue will not be undertaken if the location of the patient is not 
known. In addition, no search is to be carried out beyond the expected location. 
 
Information 
3.7.4 Implementation 
If the OIC determines that the risks of the attempted snap rescue are 
acceptable, variations to the search and rescue procedure and/or normal PPE 
wearing requirements may be directed to enable the rescue to be carried out 
within an urgent timeframe. 
Tasking must include precise instruction for the rescue crew, detailing: 
Official 
•  the tactics required to effect the rescue 
•  what procedure and PPE differs from normal practice. 
 
the 
 
under 
Released 
January 2013 
 
43 

Incident Management – Command and Control 
 
3.8 Sectorisation 

 
 
 
3.8.1 Definition 

Linked directly to the need to minimise risk is the need for effective spans of 
 
control on the incident ground. Increasing complexity is inevitably 
 
accompanied by a matching reduction in the OIC’s ability to maintain effective 
 
command. This is not only inefficient in terms of delivering the Agency Action 
 
Plan (AAP) – it is also potentially dangerous. The OIC must always be 
 
prepared to break the incident into sectors, each with its own command, thus 
Act
 
allowing him/her to focus on the bigger picture. This process is known as 
 
sectorisation. 
 
3.8.2 
Sectorisation therefore is the organisation of the incident ground, by the OIC, 
into distinct areas of work in order to manage the whole incident more 
effectively and to ensure the safety of all those involved in dealing directly 
with the incident. 
 
3.8.3 Types of sector 
Two kinds of sector may be created: 
1.    Operational sectors i.e. areas where work is going on directly to bring 
Information 
the incident under control – firefighting, rescue, exposure protection, 
salvage, ventilation.  This type of sector can be geographical, e.g. 
‘Sector 1,’ or functional, e.g. ‘Search & Rescue’ or ‘Ventilation’ 
2.    Logistical sectors, i.e. areas established to provide materials and 
processes required to sustain ongoing operations – BA 
recommissioning, water supply, foam supply, decontamination, canteen 
Official 
facilities etc. 
 
Naturally, in a level 2 or level 3 incident other agencies may set up and run 
their own operational and support sectors, e.g. triage, medical re-supply, 
the 
evacuation etc. 
 
under 
Released 
44 
 
New Zealand Fire Service – National Training 


Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.8.4 Guidelines for 
The general principles are as follows: 
establishing operational 
sectors – buildings 
•  The standard arrangement is to number sectors clockwise from the 
front of the building. Since most buildings have four sides, this usually 
results in each side being recognised as a potential sector 
•  Sector 1 commonly serves the ‘front’ of the building. If the building 
has no obvious front, the Incident Controller should designate the 
location and if appropriate, mark it.  Once Sector 1 is established any 
incoming personnel can then orientate from that sector. (i.e. ‘Sector 1, 
Willis Street’) 
Act
•  The other sectors are allocated to the remaining sides of the building in 
a clockwise manner as shown in Figure 3.10 
•  The identification of a sector should be further clarified by the addition 
of obvious descriptors if this assists, e.g. ‘Sector 2 – west side’ or 
perhaps ‘Sector 3 – Palmerston Road side’. 
 
 
3.8.5 Alternative 
Most incidents will not require all four sectors to be set up and activated. In 
sectorisation 
these circumstances, the OIC may use any of a range of variations on the 
standard sector ‘grid’. The most commonly used variants are shown overleaf at 
Information 
Figures 3.11 – 3.13.  Incident Ground SitReps will also communicate to all 
staff how many sectors are in operation. 
 
 
 
 
 
 
Official 
Sector 3
 
 
 

the 
 
 

Sector 2
Sector 4
 
 
 
 

under 
 
 

Front of Building
 
 

Sector 1
 
 
 
 
 
Figure 3.10: Standard allocation of sectors 
 
Released 
January 2013 
 
45 




Incident Management – Command and Control 
 
 
 
Sector 3
Sector 3
 
 
 
 
 
 
 
 
Act
 
Front of Building
 
 
 
Sector 1
 
 
 
Figure 3.11: Common variation on standard sectorisation 
 
 
 
 
Sector 3
Sector 3Information 
 
 
 
 
 
 
 
Official 
 
 
 
the 
 
Front of Building
 
Sector 1
 
 
 
Figure 3.12: Common variation on standard sectorisation 
 
under 
 
 
Sector 3
 
Sector 3
 
 
 
 
Sector 4
 
 
Released 
 
 
 
 
 
Front of Building
 
Sector 1
 
 
Figure 3.13: Common variation on standard sectorisation
46 
 
New Zealand Fire Service – National Training 





Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.8.6 Sectorisation of 
Incidents where fire may have involved floors above (or below) may be 
fires on several floors 
sectorised using any appropriate variant plus a floor/level descriptor, e.g. 
Sector 1 level 2. This is illustrated at Figure 3.14 below. 
 
 
 
 
 
 
 
Sector 3
Act
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Information 
 
 
   
 
Figure 3.14: Example of sectorising with fire on more than one level of a building 
(Source – NZFS 2006) 
 
Official 
the 
under 
Released 
January 2013 
 
47 

Incident Management – Command and Control 
 
3.8.7 Location of 
This is essentially a matter of common sense. The guiding principles must 
logistical sectors 
always be: 
•  Safety of sector personnel – the sector should not be established so 
close to the event that they are directly affected by it or its potential 
development. Wherever possible, logistical sectors should be located 
upwind of any fire or hazardous substance spillage 
•  Incidents occurring on public highways pose particular threats to 
personnel. The OIC must ensure (preferably by using the Police) that 
traffic flow is not allowed to threaten those working in a support sector 
Act
•  Efficiency – ensuring ease of access and minimising distances that 
personnel and materials need to be moved 
•  Optimising command – it is not essential that the sector has line of 
sight with the ICP, but the OIC must ensure that radio communications 
will function effectively, e.g. there are no dead ground or 
screening/interference factors. 
 
 
3.8.8 Guidelines for 
Generally, motor vehicle accidents do not need to be sectorised. However, in 
sectorising MVA 
the event of multiple collisions or collision-related emergencies, it may be 
Information 
incidents 
necessary to sectorise in order to maintain an effective span of control.  This is 
illustrated at Figure 3.15. Generally however, it is easier to sectorise by 
function or vehicle description. 
 
 
Official 
the 
under 
Released 
48 
 
New Zealand Fire Service – National Training 


Risk Assessment, Strategy and Tactics 
Act
Information 
Official 
 
 
Figure 3.15: Example of sectorisation at a multiple motor vehicle accident 
the 
(Source – NZFS 2006) 
 
 
 
3.8.9 USAR incidents 
Urban search and rescue incidents utilise a different approach to sectorisation. 
Please refer to the USAR Awareness Training Manual for further guidance. 
under 
 
Released 
January 2013 
 
49 

Incident Management – Command and Control 
 
3.9 The NZFS Agency Action Plan (AAP) 
 
 
 
3.9.1 Rationale 
This is largely a matter of common sense. To respond to emergency situations 
 
without some degree of planning is to invite disaster. Clearly, the greater the 
 
scale of an incident, the greater the need for comprehensive planning. 
 
However, even the simplest incident requires thought before action. 
 
 
 
 
3.9.2 
Act
In summary, the purpose of an AAP is to provide a common understanding of 
intended actions for everybody in the chain of command by: 
•  Defining the AIM/objectives for the incident or for the coming 
operational period 
•  Defining the STRATEGY and TACTICS selected to meet those 
objectives 
•  Defining the operational TASKING of deployed resources 
•  Defining the resources required to accomplish assigned tasks 
Information 
•  Describing the command structure in place 
•  Defining required communications via a communications plan 
•  Identifying significant risks and the methods taken to reduce them 
•  Providing a current situation analysis 
•  Providing adequate mapping/location guides 
Official 
•  Providing an efficient means of briefing and handover to relief crews or 
the owner/owner’s representative (refer to Section 5.4.3) 
the 
•  Providing a tangible record of events for any subsequent operational 
debrief. 
under 
Released 
50 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.9.3 Application 
The development of an AAP should follow size-up and risk assessment of 
selected tactics, and should be done for all incidents. For a small scale incident 
there is rarely any need to go to the lengths of a written plan. As a guide, the 
OIC Fire should consider going to written documentation for a second alarm, 
when there are more than five pumps or an incident command unit is in 
attendance. 
 
 
3.9.4 Associated risk 
The AAP should assess and document any identified risks and methods used to 
assessment 
mitigate them. The dynamic risk assessment matrix (Safe Person Concept) 
Act
should be used for this purpose. The AAP template provides a section for the 
risk assessment to be documented. 
 
It is especially important for any significant risks to health (e.g. suspected 
presence of asbestos) to be documented so that they can be followed up 
through monitoring of personnel and cleansing of equipment. 
 
 
3.9.5 CIMS environment  On those occasions when the NZFS is the lead agency and provides the 
Incident Controller, he/she may need to consolidate the action plans forwarded 
by other agencies into what would be a CIMS IAP. This issue has been dealt 
Information 
with in greater detail in Section 2.5.4. 
 
 
3.9.6 Fire Service 
As previously noted, the majority of small-scale, routine incidents need little or 
Command System – 
no planning – they can be dealt with adequately on the basis of common 
scalability of 
experience (recognition primed decision-making). 
AAP/command tools 
 
Official 
 
 
3.9.7 
Apart from such commonplace incidents however, the OIC should always 
engage positively with the NZFS Agency Action Planning process (see Figure 
the 
3.4). It is recognised that there is a need for different scales of planning 
appropriate to the nature of the incident. The command system planning system 
intends to use three tools currently under development to match the range of 
planning needs. These are: 
•  ‘Level’ 1 – OIC’s field notebook or Aide de Memoir: sufficient for 
under 
1st/2nd alarms 
•  ‘Level’ 2 – Incident Command Pack – sufficient for 3rd/4th alarms (to 
be developed) 
•  ‘Level’ 3 – Incident Control Unit on-board manual or electronic (eIAP) 
Incident/Agency Action Plan systems– intended for the management of 
major incidents. 
 
 
Released 
January 2013 
 
51 



Incident Management – Command and Control 
 
3.9.8 Allocation of 
It is envisaged that the field notebook will be of use to all officers on a regular 
IAP/command tools 
basis and be used initially for the majority of larger or developing incidents.  
 
The level 2 command packs will be strategically located for deployment at 
larger incidents while awaiting the arrival of an Incident Command Unit. 
 
Command Units will be located in the larger Districts and their systems 
operated by trained personnel.  
 
N.B. For details relating to the IAP tools outlined above please refer to Annex 
Act
A to this manual ‘Planning Tools’. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Information 
 
 
 
 
 
 
 
 
Official 
 
 
Figure 3.16: Levels of incident action planning tools in the Fire 
 
Service Command System 
 
(Source NZFS 2006) 
the 
 
3.9.9 Continuity of 
It is important to understand that while three levels of planning tools are 
method 
provided, they are linked by common principles. The difference in levels is a 
reflection of increasing depth – not of varying technique.  
 
under 
Released 
52 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 
3.9.10 Standard 
AAPs at all three levels should address and document the following standard 
components 
areas of concern: 
•  Incident location 
•  Incident organisation chart 
•  Brief description of incident 
•  AIM and STRATEGY 
•  Selected TACTICS – including any make up 
Act
•  Operational TASKING – to be constantly amended as incident 
progresses 
•  Communications plan 
•  Incident sketch map – with grid referencing if warranted by 
scale/complexity of ground 
•  Hazard management plan. 
 
 
3.9.11 Example AAP – 
Shown overleaf at Figures 3.17 – 3.20 is an example of a completed AAP 
Information 
level 1 
using the appropriate consumable forms from the level 1 or 2 OIC’s Aide de 
Memoir or Field Notebook (final design pending).  This incident is sufficiently 
complex to warrant a documented approach. Incidents any larger than this 
would certainly benefit from the use of the command pack. 
 
Note that this level requires no more than the AAP aide memoire pack. It is 
ideal for use when managing an incident from an initial arriving appliance.  
Official 
Allocation of radio channels will depend on local arrangements. This example 
illustrates the basic concept and structure that would be followed, in an 
expanded fashion, at the higher levels.  
the 
 
Communications will be dealt with in greater detail in the next section. 
 
 
 
 
under 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Released 
 
January 2013 
 
53 


Incident Management – Command and Control 
A
Si
At m
rat:
megy 
Protect life and property.
Prio rity 1: Ensure evacuation complete including rescue as required. 
 
 
Priority 2: Extinguish fire. Minimise damage to property and environment 
StPr
r at
ior eg
ity 3 y:
: Monitor Ha PzrSio
r
bsity
 is  s1ueE
s  ns u
fure 
meev
a
 fr coua
t sitoonr c
o
 e m
tc p. lete including rescue as required.
Pr
Tio
rcittiyc 2
s  : Extinguish fire. Min1i.m
 S is
ec
todriama
se c g

oc t
o
w ipsro
e fp
er
t
y
 T  an
yn 
e Sen
t evi
r
o
n
m
nc e
e.n It.
CP adjacent to gate. 
Pr
  ior
2. i
 2 t y
x   3
:
 Mon
 tea i
t
or 
en H
te a
z
 t S
hrub
ous i
ghs
  lsu
e
s
 -
y ( fu
secm
e
ors f
 1) r
om
 1 t  
sator
m t e
 e
 p t
c
.t ect stairwell from advancing fire (passive interior 
Tact
a itcs:
tack) 1 team    t  o 1 caSre
c
to
 o r
itse
 S  c
lRoc
 o kw
f t iospe f
 fl r
oom
r   Tyne Street entrance. ICP adjacent to gate.
      3. On completion   
 o  f   rescue BA teams withdraw. 1 team redeploys for fire attack from sector 3. 1 x Pumps in sector 
     2. 2 x BA teams enter through lobby (sector 1). 1 team to protect stairwell from advancing fire (passive interior attack) 
1 to redeploy to sector 3. 
         1 team to carry out S & R of top floor. 
4. Cooling of materials store from interior while awaiting completion of rescue. 
     
Act
      5. Once S&R completed, aggressive interior attack through sector 3 to push fire away from materials store and 
        4
  . Cooli
ng of
PG.   materials store from interior while awaiting completion of rescue.
        5
  . O
6. n Ice
nc S
&
Ri ncom
g r ple
eso t
e
d
,e ag
s t g
re
 asss
si isvte in
 witte
r
 pio
r
 taetcttaic
k
 t
 ohfro
 e u
g
h
 ssuercetsor 
 (L 3
 t
o p
) a u
s
h
 f  ifriere
 a  tatw
a
y
 f
 a rso
 r m
 qmuairte
r
d.i als store and LPG.
        6. Incoming resources to assist with protection of exposures (LPG) and fire attack as required
     
Resources required – make up to 2nd alarm 
Resources required - make up to 2nd alarm
Hazard Management   
Hazard Management:
No. 
Hazard Description 
Location 
Grid 
Control Measure 
No.
Hazard Description
Location
Grid
Control Measure
1. 
Volatile plastics – materials store 
NE corner 
H3 
Cooling + pushing fire back as 
Cooling + pushing fire back as soon as
1.     Volatile plastics - materials store             NE Corner                H3        
soon as resources al ow 
 r   
e   
so   
u   
rces allow
2.
      LP
G t
PG tan
ks
nks                                                West side
West   
 si   
de               D8/9 C
D8 o
o
ling  a
s so
oolion
 as  r
g a eso
s soour
ce
 a s a
s r lelow
sources 
allow 
 
 
 
 
 
 
Information 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figure 3.17: Example of action plan form from OIC’s field notebook 
Official 
the 
under 
Released 
 
Figure 3.18: Example of incident sketch map form from OIC’s field notebook 
54 
 
New Zealand Fire Service – National Training 

Risk Assessment, Strategy and Tactics 
 

o
r   
d
 
 
No 
 
 

ri  

  




Team 
ka e 
ked 
e
c  
Task
Ta 
Location 
s
sk 
Location 
       Team +  


e
in   
s  a
t  
 
S

r
 

G   Grid R
i        
Leade
eader  r
r
Sector
 
C  


  t  
Crew 
    

Top floor  

M  1 - SFF Johns   2 
1135 

S&R 
 Top floor 
1-SFF Johns 

11:35 

Protect escape route 
Lobby and stairwell   

K5  
K5  M  2 - SFF Smith   2 
1135 

S&R team 
Lobby and stairwell 
K6 K6  2-SFF Davis 

11:30 

Interior rear (north 
Interior rear 

H3  L 
2 - SFF Smith   2 
-east corner)   

Protect materials store 
(norht-east corner) 
H3 
3-SFF Smith 

11:37 
3
Aggressive interior attack  Rear of building (north side) 
Act
 
Aggressive interior attack  attaRck 
eathrro
 o ug
f h re
 buil ar e
di n
ngtra
 ( nc
no er th si 3
d  e) 
M  2 - SFF Johns   2 
once S&R completed 

once S&R completed 
attack through rear entrance 
4-SFF Adams 

11:40 
 
  
 
On arrival -cooling LPG  
D8 
2
On arrival – cooling LPG 
Exterior west side 
 
D8  L
 

 
3 - ? 

tanks 

tanks 
  
D9 
Exterior west side 
D9 
5-SFF Samms 


  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Information 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figure 3.19: Example of operational tasking form from OIC’s field notebook 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Official 
 
   
 
 
INCIDENT CONTROLLER
 
 
CIMS SAFETY  
 
 
SSO Black
 
the 
CIMS PLANNING & INTEL
CIMS OPERATIONS
CIMS LOGISTICS
 
 
 
OIC FIRE
SAFETY OFFICER( FIRE)
SSO Black
SFF Grey
 
 
FIRE PLANNING & INTEL
FIRE OPERATIONS
FIRE LOGISTICS
SSO Black
 
under 
 
1
 
SO Brown
WATER RELAY 1
 
Team 1
WATER RELAY 2
 
Team 2
 
3
 
SO Green
 
Team 4
 
 
2
?
Released 
 
Team 2 (on redeploy)
 
 
 
 
 
 
Figure 3.20: Example of command structure form from the OIC’s field notebook 
January 2013 
 
55 

Document Outline